Document · PDF

Bijlage 2. KPMG rapport_onderzoek ontvlechting Waternet.pdf

RAAD 17 juli 2024, gemeente AmsterdamBij agendapunt: Het uiten van wensen en bedenkingen over het (voorgenomen) hoofdlijnenbesluit over de herijking van de governance van stichting Waternet (VN2024-007874)31.535 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 1 van 4

Niet gevonden in dit document.

Onderzoek variant ontvlechting Waternet KPMG Advisory N.V. 27 maart 2024

Inhoudsopgave 1. Inleiding

2. Context en opgave

3. Perspectieven op ontvlechten

3.1 Samenwerking in Nederland

3.2 Geleerde lessen bij ontvlechting

3.3 Impactanalyse ontvlechting bedrijfsactiviteiten Waternet

3.4 Juridische en fiscale overwegingen

3.5 Leidende principes en randvoorwaarden

4. Advies variant ontvlechting

4.1 Kenmerken geadviseerde variant ontvlechting

4.2 Impact geadviseerde variant ontvlechting

4.3 Implementatie geadviseerde variant ontvlechting

5. Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

Bijlage 1 - Impact variant ontvlechting – Leidende principes en randvoorwaarden ILT, RMA, directie

Bijlage 2 - Impact variant ontvlechting – Personeelskosten

Bijlage 3 - Beschrijving essentiële activiteiten implementatieplan op hoofdlijnen

Bijlage 4 - Lijst van geïnterviewden

© 2024 KPMG Advisory N.V., a Dutch limited liability company and a member firm of the KPMG global organisation of independent member firms affiliated with KPMG International Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

Sinds 2021 zijn meerdere organisatiemodellen uitgewerkt voor Waternet; een aanvullende variant ontvlechting is gewenst om te komen tot een besluit Achtergrond en aanleiding

Opdracht en doelstelling

Het waterschap Amstel, Gooi en Vecht (hierna: AGV) en de gemeente Amsterdam (hierna: AMS) hebben hun samenwerking ten aanzien van de uitvoering van hun watertaken op dit moment georganiseerd in de stichting Waternet (hierna: Waternet). Waternet is de enige organisatie in Nederland die zich richt op de hele watercyclus, zowel de waterkringloop als de waterketen. Waternet is voor wat betreft beleidsvoorbereiding en -uitvoering verantwoordelijk voor het opvangen en zuiveren van afval- en regenwater; maken van drinkwater; het op peil en schoonhouden van het oppervlaktewater; en bescherming tegen hoogwater. AGV en AMS zijn de bestuurlijke opdrachtgevers van Waternet.

De bestuurlijke opdrachtgevers en directie van Waternet hebben besloten een onderzoek te starten naar een mogelijke variant ontvlechting. Daarbij wordt gevraagd om een advies op hoofdlijnen over de invulling en de transitiekosten van de variant ontvlechting, inclusief een plan van aanpak voor de realisatie ervan. KPMG is gevraagd om een onderzoek te doen naar een haalbare variant van ontvlechting van Waternet. Deze opdracht betreft in een verkenning dan wel quick-scan in een korte periode van circa zes weken, waarbij zoveel mogelijk gebruik is gemaakt van reeds verzamelde inzichten.

Door diverse maatschappelijke ontwikkelingen en gewijzigde (maatschappelijke) opvattingen over governance en openbaar bestuur voldoet de besturing van de stichting niet meer aan de huidige maatstaven. In 2021 is daarom een traject gestart voor de evaluatie en herijking van de governance, met als doelstelling een betere sturing op de eigen taken door AGV en AMS. Niet alleen de bestuurlijke opdrachtgevers zagen aanleiding voor dit traject, ook de Rekenkamer Metropool Amsterdam (RMA)(1) en de Inspectie voor de Leefomgeving en Transport (ILT)(2) constateerden tekortkomingen in de aansturing. Onafhankelijk van elkaar is geconcludeerd dat de aansturing, organisatiestructuur en –cultuur van Waternet aanpassing en verbetering behoeft. Sinds 2021 zijn er meerdere analyses uitgevoerd, perspectieven ontwikkeld, risico’s geïdentificeerd en varianten uitgewerkt van organisatiemodellen. Dat heeft tot op heden niet geleid tot een bestuurlijk besluit. Het beeld bestaat dat aanvullende informatie nodig is om tot een evenwichtige en gelijkwaardige afweging te kunnen komen. Een van de varianten die nog onvoldoende is onderzocht, is de variant van ontvlechting, waarbij de taken van AGV en AMS juridisch van elkaar gescheiden worden. Op die manier kunnen de beide opdrachtgevers zich elk op de sturing van hun eigen kerntaken richten.

Uitgangspunt is dat de zelfstandig sturende bestuurlijke opdrachtgevers in deze variant zo veel als mogelijk blijven profiteren van samenwerking en synergievoordelen in de watercyclus.

Om te komen tot een advies dat voorziet in de informatiebehoefte voor deze fase, zijn door de opdrachtgever(s) de onderstaande onderzoeksvragen geformuleerd. Deze onderzoeksvragen zijn ook gedeeld met de gemeenteraad van AMS en het algemeen bestuur van AGV. 1.

Hoe kunnen we in een situatie van zelfstandige sturing op de eigen taken door AGV en AMS zoveel mogelijk synergievoordelen (blijven) behalen?

Stel een advies op met een bijbehorend plan van aanpak op hoofdlijnen, om sturing vanuit autonomie door elk van de overheden mogelijk te maken, met de daarbij behorende stappen en consequenties, zoals benodigde mensen, middelen, planning en communicatie, voor de drie organisaties (AGV, AMS en de uitvoerende organisatie Waternet).

Breng de incidentele en structurele kosten in beeld: wat betekent het wanneer de taken die Waternet uitvoert voor AGV en voor AMS juridisch volledig zelfstandig worden georganiseerd (eigendommen, transactiekosten etc.)?

Benoem mitigerende maatregelen die de kosten van het apart aansturen van de eigen watertaken en samenwerking kunnen beïnvloeden, denk hierbij aan fasering, tempo, vorm en tijd van de invoering van de zelfstandige sturing door AGV en AMS en aan bestaande (en extra) mogelijkheden van samenwerking tussen AGV en AMS, zonder dat er sprake is van een nieuwe gezamenlijke organisatie.

Breng ter vergelijking op hoofdlijnen in beeld hoe andere waterschappen, drinkwaterbedrijven en gemeenten hun onderlinge samenwerking vormgeven, inclusief de mogelijke kosten.

(1) Gemeentelijke Rioolwatertaken: inrichting, Rekenkamer Metropool Amsterdam (2021) (2) Onderzoeksrapport Stichting Waternet, Inspectie Leefomgeving en Transport (2021) (2)

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

Het onderzoek naar een variant ontvlechting is opgebouwd langs een vijftal perspectieven Perspectieven van de aanpak Om binnen de doorlooptijd van circa zes weken een onderzoeksrapport op te stellen is een multidisciplinaire aanpak gehanteerd. De aanpak is opgebouwd langs een vijftal perspectieven. Om de benodigde snelheid te maken is parallel aan de perspectieven gewerkt, met behoud van de kruisbestuivingen in analyse en informatie tussen de perspectieven. Het betreft de volgende perspectieven: •

•

Voorbeelden samenwerking: schets van de ontwikkeling van samenwerking in de waterketen tussen andere waterschappen, gemeenten en drinkwaterbedrijven in Nederland. Het overzicht biedt handvatten voor het creëren en behouden van meerwaarde van samenwerking na een ontvlechting. De informatie is opgehaald via openbare bronnen en zeven verdiepende gesprekken met experts en vertegenwoordigers van een selectie van organisaties. Geleerde lessen ontvlechting: een overzicht van de belangrijkste lessen bij andere ontvlechtingen, zowel in de publieke als commerciële sector. De geleerde lessen gaan in op de voornaamste uitgangspunten bij een ontvlechting en de te zetten stappen om te komen tot implementatie van de variant ontvlechting. Hierbij wordt rekening gehouden met de verschillende organisatorische implicaties.

•

Impactanalyse ontvlechting: indicatie van de voornaamste complexiteit van ontvlechting en van het synergieverlies langs de as van directe en indirecte bedrijfsactiviteiten, en een indicatie van de grootste kostenposten. De impactanalyse is opgesteld middels een combinatie van een analyse van de beschikbare data en documentatie en 13 verdiepende interviews met managers van onder meer Financiën & Control, Informatievoorziening & ICT, Projecten en Techniek.

•

Leidende principes: overzicht van de uitgangspunten die leidend zijn voor het ontwerp van de variant ontvlechting. Het betreft een kernachtige samenvatting van datgene wat men beoogd met een nieuwe governance en een variant ontvlechting. De leidende principes zijn tot stand gekomen aan de hand van de beschikbare afwegingskaders van eerdere organisatorische varianten voor Waternet en aanvullende richtinggevende uitspraken uit verschillende gesprekken met de bestuurlijke opdrachtgevers en de directie van Waternet.

•

De perspectieven leiden gezamenlijk tot een beschrijving van de volgens KPMG meest passende variant ontvlechting voor Waternet. De variant ontvlechting beschrijft de positionering van taken en wat de meerwaarde hiervan is. Op basis van de uitgewerkte variant is vervolgens in kaart gebracht wat de impact is van deze manier van ontvlechten. De tussentijdse resultaten van het onderzoek zijn getoetst in een inhoudelijke bijeenkomst met een vertegenwoordiging van Waternet, AMS en AGV op 29 februari 2024. Daarnaast is er tussentijds afstemming geweest in het kernteam over inhoud en proces van het onderzoek. Voorliggende rapportage geeft het integrale overzicht van de resultaten van het onderzoek. Figuur 1. Schematische weergave van de onderzoeksaanpak Wat valt te leren van Wat werkt wel en niet de samenwerking van in de praktijk bij anderen in Nederland? ontvlechting?

Waar doet ontvlechting het meeste pijn?

Voorbeelden samenwerking

Geleerde lessen ontvlechting

Impactanalyse ontvlechting

• Online onderzoek • Interviews experts, gemeenten, waterschappen, DW-bedrijven

• Inbreng expertise en ervaring

• Data- en documentenanalyse • Interviews Waternet organisatie • Impactanalyse

Juridische en fiscale varianten: overzicht van de voornaamste juridische en fiscale kansen en aandachtspunten bij een ontvlechting. Het advies borduurt in belangrijke mate voort op eerdere ingewonnen adviezen, aangevuld met de inbreng van expertise en ervaring van KPMG Meijburg & Co (Legal en Tax). © 2024 KPMG Advisory N.V., a Dutch limited liability company and a member firm of the KPMG global organisation of independent member firms affiliated with KPMG International Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

Welke uitgangspunten zijn er voor de ontvlechting?

Wat zijn juridische en fiscale aandachtspunten?

Leidende principes en randvoorwaarden

Juridische en fiscale opties

• Documentenanalyse • Analyse adviezen • Afstemmen directie • Inbreng expertise en Waternet ervaring • Afstemmen bestuurlijk opdrachtgevers

Advies variant ontvlechting (organogrammen; samenwerking; entiteiten)

Impact van variant ontvlechting (beschouwd vanuit de leidende principes en randvoorwaarden)

Implementatieplan op hoofdlijnen voor de variant ontvlechting (verandervermogen, veranderopgave, programmastructuur)

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

In de bestuurlijke besluitvorming worden meerdere varianten tegen elkaar afgewogen; in dit onderzoek ligt de focus op de variant ontvlechting Beschikbaarheid van mensen en informatie In de afgelopen jaren is meermaals onderzoek gedaan naar varianten van organisatiemodellen voor Waternet, waaruit veel beschikbare informatie is voortgekomen. Startpunt voor voorliggend onderzoek was dan ook het zoveel mogelijk benutten van deze informatie. Tijdens het onderzoek is op verzoek vrijwel volledige toegang verkregen tot de organisatie. Belangrijkste contactpunten voor het onderzoek waren het kernteam governance van Waternet en de afdelingshoofden van Waternet. Ook zijn er andere belanghebbenden binnen en buiten de organisatie geraadpleegd. Denk aan de ondernemingsraad, ambtelijke vertegenwoordigers vanuit AMS, AGV, en de geïnterviewde experts over samenwerkingen tussen gemeenten, waterschappen en drinkwaterbedrijven. Voor het bepalen van de impact van ontvlechten en het opstellen van een passende variant ontvlechting is een breed scala aan operationele en financiële informatie opgevraagd en verwerkt. De informatie werd in de regel tijdig en toegankelijk verstrekt. De kwaliteit van de informatie was wisselend, met name op het gebied van contracten en technologie. Hier wordt uitgebreider op ingegaan op pagina 19.

Desondanks is op hoofdlijnen voldoende informatie ontvangen voor de uitvoering van het onderzoek.

Figuur 2. Toegang tot organisatie

Beperkt

Uitgebreid

Figuur 3. Kwaliteit van informatie

Laag

•

De bestaande taken en activiteiten binnen Waternet zijn het vertrekpunt voor de impactanalyse. Toekomstige ontwikkelingen met impact op de synergie tussen de watertaken zijn geen onderdeel van de analyse. Waar mogelijk wordt het toekomstperspectief wel meegenomen bij de inrichtingskeuzes voor de variant ontvlechting.

•

Dit onderzoek beschrijft niet de impact en wenselijkheid van een aparte N.V. Drinkwater. De geadviseerde variant ontvlechting maakt het wel mogelijk om op enig moment de drinkwater- en rioleringstaken anders te positioneren.

•

Dit onderzoek baseert zich zoveel mogelijk op de reeds beschikbare informatie binnen Waternet en op overige openbare informatie. Er wordt geen accountantsverklaring afgegeven op de in dit rapport opgenomen data.

•

De impact van de (Europese) aanbestedingsregels op de voorgestelde variant ontvlechting is geen onderdeel van dit onderzoek.

•

Dit onderzoek geeft geen waardeoordeel over de kwaliteit en eigenaarschap van de assets en geeft geen beoordeling van de betrouwbaarheid van de ontvangen informatie. Voor dit onderzoek is aangenomen dat de ontvangen informatie betrouwbaar en juist is.

•

Dit onderzoek is een verkenning ten behoeve van de bestuurlijke besluitvorming. Een verdere uitwerking van de variant ontvlechting is noodzakelijk voordat overgegaan kan worden tot daadwerkelijke implementatie.

Hoog

Voor dit rapport gelden de voorwaarden zoals overeengekomen met de inkoopopdracht 313174 en aanvullende correspondentie omtrent de voorwaarden.

Reikwijdte

Leeswijzer

Het onderzoek is als volgt afgebakend:

Dit hoofdstuk beschrijft de aanleiding, onderzoeksvragen en -aanpak en reikwijdte van het onderzoek. Hoofdstuk 2 bevat een introductie van de relevante context en opgave van Waternet, AGV en AMS. Vervolgens gaat hoofdstuk 3 in op de perspectieven bij de ontvlechting van Waternet, namelijk voorbeelden van samenwerking, geleerde lessen bij ontvlechting, een impactanalyse van de ontvlechting van bedrijfsactiviteiten, juridische en fiscale overwegingen en tot slot leidende principes en randvoorwaarden. In hoofdstuk 4 is uitgangspunten het advies voor de voorgestelde variant ontvlechting opgenomen en de bijbehorende kenmerken, impact en implementatieopgave. Ten slotte belicht hoofdstuk 5 de conclusie en aanbevelingen voor het vervolg. In de bijlagen zijn diverse onderbouwingen opgenomen.

•

Het onderzoek beschrijft enkel de variant van ontvlechting. Nadrukkelijk niet gevraagd is om overige varianten, zoals de Vernieuwde Stichting of Stichting B te analyseren of beoordelen.

•

De interne processen van Waternet vallen binnen de reikwijdte van dit onderzoek. De processen van (bestuurlijk) opdrachtgevers en ketenpartners vallen buiten de reikwijdte van dit onderzoek. De input van opdrachtgevers en ketenpartners op deze processen, is waar aanwezig wel meegenomen.

Context en opgave

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

De maatschappelijke wateropgaven worden steeds groter; dit uit zich onder andere in de strategische samenwerkingsagenda van AGV en AMS 2.

Waterkwaliteit, biodiversiteit en de Kaderrichtlijn Water 2027 (KRW): de KRW bevat doelen voor de kwaliteit van water die in de hele Europese Unie in 2027 bereikt moeten zijn. De Rijksoverheid heeft dit vertaald in landelijke beleidsuitgangspunten, kaders en instrumenten. AMS en AGV zijn samen verantwoordelijk en hebben afgesproken samen op te trekken om een gezamenlijke KRWuitvoeringsagenda op te stellen én uit te voeren. De uitdaging is om de kwaliteit van het oppervlaktewater te verbeteren ondanks de toegenomen gebruiksdruk.

Droogte en hitte, extreme regenval, stijging van de zeespiegel en een dreigend tekort aan drinkwater domineren steeds vaker het nieuws. Klimaatverandering heeft grote gevolgen voor de leefbaarheid van de stad en de regio, de biodiversiteit, de economie en de infrastructuur. Water speelt hierin een belangrijke, zo niet essentiële, rol. De grenzen van het huidige waterbeheer komen steeds meer in zicht. Als er niets gedaan wordt, of te weinig, is door klimaatverandering de situatie al in 2050 kritiek. Er moeten daarom op korte termijn stappen gezet worden om de stad en de regio voor te bereiden. AMS en AGV moeten bestand zijn tegen te veel, maar ook tegen te weinig water. Dit vraagt om aanpassingen aan de bestaande stad; water en bodem moeten steeds meer als sturende factoren gezien worden. Grote investeringen zijn nodig om de leefomgeving toekomstbestendig te maken. Het vraagt om nauwe samenwerking tussen de stad en de regio, want water houdt niet op bij de grenzen van de decentrale overheden. In de energietransitie en de overgang naar een circulaire economie zijn er gemeenschappelijke kansen om water efficiënter te gebruiken en het op grote schaal in te zetten voor het verwarmen en koelen van woningen.

Klimaatadaptatie en toekomstbestendige ruimtelijke ordening: nu al is de verandering van het klimaat voelbaar. Het adequaat vasthouden, bergen en afvoeren van water is een voorwaarde voor een leefbare stad. En in laaggelegen Nederland is bescherming tegen (de gevolgen van) een overstroming een cruciale veiligheidsopgave. Toekomstbestendige ruimtelijke ordening moet ervoor zorgen dat nieuw ontwikkelde gebouwen, wegen en nutsvoorzieningen klaar zijn voor de toekomst. Water en bodem moeten meer sturend worden voor bijvoorbeeld beleidsvorming, ontwerp en inrichting. Ook de hoofdwateren hebben meer veerkracht nodig voor extreem natte en droge perioden, ondanks de zeespiegelstijging.

Bruggen en kademuren: Amsterdammers merken dat er aan kades en bruggen gewerkt wordt. Langdurige afsluitingen, instortingsgevaar en tijdelijke damwanden leveren veel discussie en ongenoegen op. De veiligheid van de inwoners staat voorop. De bestuurlijke samenwerking in het programma kades en bruggen richt zich op het uitvoeringsprogramma van de werkzaamheden aan kades en bruggen. Het belangrijkste onderwerp is de afvoer van water, oftewel de waterveiligheid.

Inwoners ondervinden de gevolgen van klimaatverandering. Voldoende drinkwater, schoon (zwem)water, verzilting van het oppervlaktewater en het afsterven van planten zijn onderwerp van zorg. Een ander groot risico van klimaatverandering is extreme neerslag. In de nabije toekomst zal de stad nog beter voorbereid moeten worden om een teveel aan water snel af te kunnen voeren. De veiligheid van de inwoners staat immers voorop.

Energietransitie: AMS en AGV moeten de omslag naar duurzaam opgewekte energie gaan maken. Zij delen de ambitie om in 2040 aardgasvrij te zijn en in 2050 klimaatneutraal. Hiertoe wordt gezocht naar duurzame bronnen en naar mogelijkheden om de behoefte aan warmte en koude terug te dringen, bijvoorbeeld door gebruik te maken van warmte uit oppervlakte- en afvalwater en koude uit oppervlakte- en drinkwater.

Strategische samenwerkingsagenda Amsterdam en Amstel, Gooi en Vecht

Circulaire economie: de urgentie om te kiezen voor een circulaire watercyclus wordt steeds duidelijker. Door klimaatverandering, bevolkingsgroei en vervuiling van bronnen is het zelfs de vraag of er op termijn nog voldoende schoon water is. AMS en AGV hebben de ambitie uitgesproken circulair te willen worden. Dat betekent dat er geen nieuwe niet-herwinbare materialen worden gebruikt, dat waardevolle materialen en grondstoffen worden hergebruikt en dat er de facto geen afval meer is. De samenwerking richt zich op het circulair maken van de watercyclus in de stad, zoals scheiding van het vieze water van huishoudens bij de bron voor effectievere grondstof- en energie terugwinning.

De organisatie van Waternet is slechts een middel voor het realiseren van de opgaven in de waterketen. De voorgestelde variant ontvlechting zal toegerust moeten zijn op de relevante maatschappelijke opgaven, de strategische ambities en de huidig ervaren knelpunten. In dit hoofdstuk wordt de externe en interne context geschetst op basis waarvan tot een variant ontvlechting gekomen wordt. Maatschappelijke opgaven aangaande water

Om antwoord te geven op de maatschappelijke opgave hebben AMS en AGV een bestuurlijke strategische samenwerkingsagenda opgesteld. De agenda gaat in op onderwerpen waar strategische samenwerking nodig is en meerwaarde biedt. De agenda bevat zes hoofdpunten: 1. Opstellen gezamenlijk perspectief watercyclus: Het gezamenlijke perspectief geeft inzicht in de risico’s en kansen en de mogelijkheden en onmogelijkheden van het water in de stad en de regio. Het biedt een basis voor beleid en uitvoering om de maatschappelijke opgaven en transities vorm te geven.

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

Waternet heeft de afgelopen jaren te maken gehad met uiteenlopende knelpunten in de interne organisatie Onderzoeken ILT en RMA

•

In 2021 hebben de Inspectie voor Leefomgeving en Transport en de Rekenkamer Metropoolregio Amsterdam onafhankelijk van elkaar onderzoek gedaan naar de besturing van Waternet. Zij constateerden daarbij tekortkomingen in de aansturing van Waternet door AGV en AMS. In hun rapporten komen een aantal knelpunten ten aanzien van de (interne) organisatie naar voren: •

Taken en verantwoordelijkheden van het stichtingsbestuur zijn onduidelijk;

•

Op zowel bestuurlijk als organisatorisch niveau bestaat onvoldoende grip op de organisatie;

•

Verantwoording en informatievoorziening aan het stichtingsbestuur, het waterschapsbestuur en het college van Burgemeester & Wethouders is onvolledig;

•

Toezicht van het stichtingsbestuur op de waarborging van essentiële watertaken kan daardoor onvoldoende inhoudelijk plaatsvinden;

•

Diverse problemen rondom de uitvoering van de wettelijke zorgplicht en meldplicht van cybersecurity.

In de afgelopen jaren is niet of nauwelijks gestuurd op het formuleren en behalen van gemeenschappelijke effecten of doelen. Veel taken zijn organisatorisch rechtstreeks aan een kolom toe te wijzen en leiden tot weinig synergie in termen van kwaliteit, continuïteit of schaalvoordelen. Ook de beleidsontwikkeling vindt in de praktijk per kolom plaats. Het doelmatiger en doeltreffender kunnen opereren en het kunnen ontginnen van synergie voordelen is gebaat bij ruimte voor horizontale sturing, over de diverse kolommen heen. Wegvallen van de koepelvrijstelling: ten tijde van eerdere besluitvorming over de uitgangspunten voor de nieuwe Waternet-organisatie was Waternet met de Belastingdienst in dialoog over de zogenoemde koepelvrijstelling. Inmiddels heeft de Belastingdienst het oordeel gegeven dat de koepelvrijstelling komt te vervallen bij handhaving van de huidige situatie. Dat was gezien de correspondentie met de Belastingdienst over de afgelopen 5 jaren geen verrassing. Daarmee worden alle activiteiten van Waternet onderdeel van de grondslag voor de omzetbelasting; AGV en AMS moeten zich zodoende prepareren op een forse, jaarlijks terugkerende belastingheffing wanneer de activiteiten vanuit één stichting blijven worden uitgevoerd.

In de rapporten van ILT en RMA, de observaties en risico’s van de directie van Waternet en in de raadsinformatiebrief d.d. 5 oktober 2023 ‘Voortgang herijking besturing stichting Waternet’ komen een aantal knelpunten naar voren. Hieronder worden enkele punten benoemd: •

Verschillende sturingsparadigma: Waternet kent twee bestuurlijke opdrachtgevers: AMS en AGV. Sinds de oprichting van Waternet is helder dat het politieke primaat bij deze opdrachtgevers ligt. Er is echter wel een paradigmaverschil ten aanzien van de wijze waarop de gemeentelijke en waterschapsbestuurders willen sturen op de uitvoering van de taken die Waternet voor hen uitvoert. De behoefte aan meer politiek-bestuurlijke sensitiviteit, gecombineerd met de onderling sterk verschillende wijzen van aansturing, vraagt van leidinggevenden en medewerkers binnen Waternet een grote sturings- en stijlflexibiliteit. Bovendien zorgt het borgen van de aansluiting op de verschillende sturingscycli van beide opdrachtgevers voor extra complexiteit, werk en afstemming. Ook heeft Waternet voor de verschillende watertaken te maken met verschillende vormen van wet- en regelgeving en met verschillende toezichthouders. Dit is niet nieuw, maar wel een belangrijke oorzaak van de complexiteit. Feitelijk stuurt Waternet op drie P&C-cycli: voor AMS, voor AGV en voor de eigen organisatie.

Synergievoordelen beperkt: het zijn van een integraal watercyclusbedrijf was bij de oprichting van Waternet een wenkend perspectief. De combinatie van de twee verschillende sturingsparadigma en verschillende werkpakketten heeft echter tot gevolg dat het primair proces beperkt is geïntegreerd, terwijl het bij de ondersteunende diensten leidt tot toename van complexiteit.

Aanvullend kunnen ook de volgende knelpunten worden geïdentificeerd: •

Achterstand in belastinginning: in 2021 is het computersysteem voor de waterschapsbelasting vernieuwd. De implementatie van dat systeem is niet verlopen zoals gehoopt. Daardoor is er een achterstand ontstaan in het versturen van de aanslagen en het innen van de waterschapsbelasting. Inmiddels is AGV gestart met het innen van de achterstallige belastingen. Mede als gevolg van grote financiële tekorten gaat de belasting van AGV dit jaar met tientallen procenten omhoog.

•

Overige opgaven: op dit moment worden binnen Waternet verschillende knelpunten in de organisatie aangepakt met verbeterplannen, onder andere op het gebied van financiële bedrijfsvoering, inkoop, belastinginning, privacy en instandhouding assets. In 2023 leidde dit tot een uitbreiding van ca. 100 fte vaste formatie bij de directie IV & ICT. De verwachting is dat in 2024 de vaste formatie verder wordt uitgebreid (Memo Waternet, 4 maart 2024).

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

AGV en AMS hebben te maken met verschillende ontwikkelingen; dit is van invloed op hun eigen behoeften bij de samenwerking AMS en AGV werken al geruime tijd samen via Waternet. Tegelijkertijd worden beide bestuurlijk opdrachtgevers vanuit hun eigen rol en verantwoordelijkheid geconfronteerd met andere ontwikkelingen. Deze ontwikkelingen zijn van invloed op de samenwerking. Water is voor de gemeente Amsterdam één van de vele beleidsthema’s Voor AMS is water één van de vele beleidsthema’s in het fysieke domein waarop wordt gestuurd. Doordat de Amsterdamse watertaken op dit moment georganiseerd zijn binnen Waternet, staan de taken op relatieve afstand van de gemeentelijke dienst. AMS wenst ook in de toekomst de rol van regisseur en opdrachtgever te behouden. Door de uitvoering van de watertaken op relatieve afstand van de gemeentelijke dienst te positioneren, is de vitale waterinfrastructuur onafhankelijk(er) van de politieke en ambtelijke waan van de dag. In lijn met deze visie is begin 2023 het Tijdelijk Team Water ingericht. Dit team doet een (extra) review op de stukken van Waternet voor de Amsterdamse bestuurders. Waternet zelf is verantwoordelijk voor de inhoud van de stukken. Het doel van de review is om de bestuurlijke en financiële kwaliteit en integraliteit te verbeteren.

De start van het Tijdelijk Team Water was de eerste stap op weg naar de oprichting van een afdeling Water binnen AMS. De taken van de afdeling Water zijn gericht op het versterken van het opdrachtgeverschap en het ontwikkelen van een eigen visie en strategie voor de gemeentelijke watertaken, inclusief mogelijke samenwerking met AGV en/of derden op nieuwe maatschappelijke opgaven die de waterketen raken. De afgelopen maanden is er vanuit AMS onderzoek gedaan naar de Amsterdamse watertaken binnen Waternet. De onderzoeken hadden als doel input te leveren voor de inrichting van de toekomstige afdeling Water, ter vervanging van het Tijdelijke Team Water. De afdeling Water gaat geen werk overnemen, maar zal de beleidsbepalende, opdrachtgevende en toezichthoudende rol van de gemeente nader invullen. De oprichting van een afdeling Water is daarmee een belangrijke stap in de versterking van de ambtelijke organisatie op het gebied van de drinkwater- en riooltaken. Hiermee wordt bovendien invulling gegeven aan de aanbevelingen van de ILT en RMA. AMS beraadt zich de komende periode onder andere op de positionering van haar drinkwatertaken, al dan niet via een Drinkwater NV. Daarbij geldt dat het beleid en afwegingskader rondom verbonden partijen wordt gevolgd.

In toenemende mate heeft het waterschap behoefte aan een versterking van haar rol en identiteit AGV gebruikt Waternet veelal als de eigen ambtelijke organisatie, waarbinnen alle kerntaken van AGV worden uitgevoerd: afvalwaterzuivering, beheer van de kwaliteit van oppervlaktewater, instandhouding van sterke dijken, beheer van het waterpeil in polders en natuur en de belastinginning. Als gevolg hiervan willen de waterschapbestuurders zicht hebben en kunnen bijsturen op de uitvoering van Waternet. Om die reden is in het najaar van 2023 de bestuursdienst AGV ingericht, onderdeel van Waternet en opgericht met het doel om het bestuur van AGV te ondersteunen. De bestuursdienst is ingericht onder directe sturing van de secretaris-directeur AGV om advisering en ondersteuning van het waterschapsbestuur te borgen en tevens een begin te maken met het ontwikkelen en versterken van een opdrachtgevende rol. Met democratische afwegingen op ambities, prioriteiten en samenwerkingen. AGV heeft de wens om meer gelijkwaardigheid te brengen in de relatie met AMS. Niet zozeer in de omvang van de uitvoering, maar wel voor wat betreft de professionaliteit en het adequaat kunnen sturen op de eigen taken in de onderlinge samenwerking. Met de bestuursdienst wordt deze ontwikkeling en het samenspel tussen bestuur en organisatie verder vormgegeven.

AGV zit als uitvoeringsgericht openbaar lichaam van nature dichter op de uitvoering van de taken dan AMS, waar de watertaken maar een deel zijn van een groter takenpakket. Dit verschil in paradigma speelt al vanaf de start van Waternet, maar is de afgelopen jaren manifester geworden. Het beeld wordt bovendien versterkt door de keuze van de natuurlijke samenwerkingspartners in de uitvoeringspraktijk: voor diverse werkzaamheden is voor AGV samenwerking met andere waterschappen en gemeenten in de regio logischer en meer opportuun dan een exclusieve samenwerking met AMS. In het werkgebied van AGV vallen immers ook diverse andere gemeenten, waarmee de verantwoordelijkheid van AGV breder is dan de gemeentegrenzen van Amsterdam. Bij de vorming van (de rechtsvoorganger van) Waternet heeft AGV de gehele ambtelijke organisatie ondergebracht van Waternet. Bijgevolg is het ‘merk’ Waternet in het verzorgingsgebied welbekend, maar is het waterschap voor de inwoners vrijwel onzichtbaar. Voor de democratische legitimiteit en het maatschappelijk draagvlak voor het werk van AGV en de daarvoor benodigde heffingen wordt dit ongewenst geacht. AGV hecht daarom aan een eigen herkenbare identiteit, vergelijkbaar met de andere waterschappen, en werkt inmiddels aan de zichtbaarheid.

Perspectieven op ontvlechten

3.1 Samenwerking in Nederland

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

Sinds het bestuursakkoord Water in 2011 werken waterschappen, gemeenten en drinkwaterbedrijven steeds meer samen in de waterketen Figuur 4. Geografische spreiding waterschappen Bron: Unie van Waterschappen

Figuur 5. Geografische spreiding drinkwaterbedrijven 1. Aa en Maas 2. Amstel, Gooi en Vecht 3. Brabantse Delta 4. Delfland 5. De Dommel 6. Drents Overijsselse Delta 7. Fryslân 8. Hollands Noorderkwartier 9. Hollandse Delta 10. Hunze en Aa’s 11. Limburg 12. Noorderzijlvest 13. Rijn en IJssel 14. Rijnland 15. Rivierenland 16. Scheldestromen 17. Schieland en de Krimpenerwaard 18. De Stichtse Rijnlanden 19. Vallei en Veluwe 20. Vechtstromen 21. Zuiderzeeland

Waternet kent de meest vergaande vorm van samenwerking, door alle watertaken binnen één organisatie te positioneren. Waternet is hierin uniek en atypisch in Nederland. Ook op andere plekken in Nederland wordt al jaren de samenwerking opgezocht tussen gemeenten, waterschappen en drinkwaterbedrijven. Om een beter begrip te krijgen van de variant ontvlechting en hoe samenwerking in die variant kan worden vormgegeven, is met diverse organisaties in de waterketen gesproken. Trend van toenemende samenwerking Nederland kent momenteel 21 waterschappen, 342 gemeenten en 10 drinkwaterbedrijven. Zoals figuur 4 en 5 laten zien, verschilt het geografische werkgebied van waterschappen en drinkwaterbedrijven vaak, waardoor in verschillende constructies samengewerkt moet worden. De gemeenten zijn verantwoordelijk voor het rioleringsbeheer, terwijl waterschappen verantwoordelijk zijn voor de afvalwaterzuivering, het waterstand- en oppervlaktewater, en dijkbeheer. De verantwoordelijkheid voor de drinkwatervoorziening is

Bron: Vereniging van Waterbedrijven in Nederland

meestal belegd in een aparte Drinkwaterbedrijf NV. Alleen AMS heeft een alternatieve organisatievorm voor deze drinkwatervoorziening. Dat organisaties veel samenwerken in de waterketen, is niet altijd vanzelfsprekend geweest. In het verleden waren de verschillende (publieke) organisaties veelal intern gericht en werkten ze elkaar soms tegen. In 2011 veranderde dit toen het Rijk, de Vereniging van Nederlandse Gemeenten, het Interprovinciaal Overleg, de Unie van Waterschappen en de Vereniging van waterbedrijven in Nederland het ‘Bestuursakkoord Water’ sloten. Het Bestuursakkoord had ten doel de doelmatigheid van het waterbeheer te vergroten. De organisaties werden gestimuleerd om slim en kosteneffectief samen te werken en tegen 2020 een kostenbesparing van € 750 miljoen per jaar te realiseren. Als gevolg hiervan zijn de organisaties nauw(er) gaan samenwerken en is in 2019 al een geschatte kostenbesparing van € 1 miljard op jaarbasis gerealiseerd. Door die samenwerking betaalt een gemiddeld gezin met een eigen huis momenteel per jaar ongeveer €840 euro voor het totale waterbeheer; zonder samenwerking was dit €150 tot €200 per jaar meer geweest.(1)

(1) Succesvol decentraliseren? Een vlootschouw van het (decentrale) waterbeheer, Herman Havekes (2022).

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

Samenwerking draagt bij aan een betere invulling van de maatschappelijke taak In de loop der jaren zijn de samenwerkingen zich minder gaan richten op kostenbesparing en meer op een verbetering van de invulling van de maatschappelijk taak. De maatschappelijke opgaven op het gebied van water zijn bovendien steeds omvangrijker en complexer geworden. Denk hierbij aan watertekorten en -overschotten, maar ook niet-water gerelateerde onderwerpen zoals cybersecurity van vitale infrastructuur. Daarnaast is met het politieker worden van de waterschappen, ook een toenemende politieke invloed ontstaan in de sturing en uitvoering van taken in de waterkringloop.

Volgens een van de gesprekspartners zit “de winst vooral in dat je elkaar kent, bewust aan het netwerken bent en daar zo concreet mogelijke resultaten uit probeert te halen”. Daarmee staat niet zozeer de vraag óf samengewerkt moet worden centraal, maar de vraag in wélke vorm samengewerkt dient te worden.

Samenwerking biedt meerwaarde

Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier werkt samen met een groot aantal gemeenten in het samenwerkingsverband Waterketen Noorderkwartier. De 26 betrokken gemeenten bestaan uit gemeenten in het landelijk gebied en middelgrote steden, zoals Zaanstad, Den Helder en Purmerend. Samen met drinkwaterbedrijf PWN werken de decentrale overheden aan het gezamenlijk oppakken van taken in de (afval)waterketen. Dit gebeurt onder andere door data-uitwisseling en gezamenlijke inkoop.

Uit gesprekken met de sector blijkt dat ook vanuit eigenstandige organisaties synergiewinst te behalen is door intensief samen te werken. Samenwerking tussen autonoom verantwoordelijke partijen zorgt bovendien voor een verhoogde democratische legitimiteit van de besluitvorming. De bestuurlijke en organisatorische afweging tussen de maatschappelijke belangen van waterschappen, gemeenten en drinkwaterbedrijven heeft meer ruimte om tot wasdom te komen. “Soms moet je dingen juist niet bij elkaar doen, om het echt scherp te krijgen”, aldus een betrokkene uit de sector. De versterkte georganiseerde tegenkracht (countervailing power) leidt tot een meer gedragen en gelegitimeerde verdeling van schaarse mensen en middelen. Bovendien staat samenwerking niet in de weg van het opbouwen van eigen kennis en expertise. Net als binnen Waternet beschikken de samenwerkingspartijen over specialistische kennis aangaande de waterketen. Daarbij dragen de verschillende organisaties ieder verantwoordelijkheid voor (een deel van de) expertise binnen de waterketen. Samenwerkingen worden veelal benut om onderling kennis uit te wisselen en om op de hoogte te zijn van relevante ontwikkelingen. Met behulp van samenwerking kan flexibel en naar bevind van zaken worden ingespeeld op ontwikkelingen binnen de opgave.

Overdracht taken zorgt voor professionele processen in Rijnland en Schieland Krimpenerwaard Vanwege de beperkte schaal van één van de waterschappen zijn Rijnland en Schieland Krimpenerwaard een samenwerking aangegaan op de informatisering en automatisering en de financiële administratie. Samenwerken maakt een efficiëntere en effectievere uitvoering van de processen mogelijk. Daarbij is ervoor gekozen om de financiële eenheid volledig onder te brengen bij Schieland Krimpenerwaard en de informatisering en automatisering volledig bij Rijnland. Het samenwerkingsverband heeft veel mandaat om binnen beide organisaties horizontaal te sturen. Via onafhankelijke rapportagelijnen worden de directies van Rijnland en Schieland Krimpenerwaard betrokken bij relevante keuzes en ontwikkelingen.

Waterketen Noorderkwartier overbrugt de diversiteit aan gemeenten door gezamenlijk te opereren in de (afval)waterketen

Deze samenwerking heeft in haar governance een aantal relatief autonome subregio’s, die de regie voeren voor hun eigen gebied. Daarnaast bereiden de subregio’s de overleggen voor op bestuurlijk en regionaal niveau. Op basis van een bestuurlijk akkoord hebben de partijen afspraken gemaakt over de gezamenlijke doelen van de samenwerking en de financiële middelen en verdeelsleutel. Samenwerking kent vele vormen In de samenwerkingsvormen kan een onderscheid gemaakt worden tussen samenwerking op de primaire taken (zoals afvalwaterzuivering en belastinginning) en de niet-primaire taken (zoals de financiële administratie en inkoop). De samenwerkingen in Nederland zien in veel gevallen op de primaire watertaken. De verantwoordelijkheden blijven binnen de verscheidene organisaties liggen, maar er worden mensen en middelen vrijgemaakt om samen en integraal aan bepaalde watertaken en -opgaven te werken. Dit gebeurt bijvoorbeeld in de samenwerking Waterketen Noorderkwartier (zie het kader) en de Alliantie Waterkracht. In de Alliantie Waterkracht werken de gemeenten Rotterdam en Capelle aan den IJssel, drinkwaterbedrijf Evides, en waterschappen Delfland, Schieland Krimpenerwaard en Hollandse Delta samen met de intentie als ware het één overheid. Naast elkaar intensief informeren, wordt ook op projectniveau samengewerkt.

Samenwerking op de niet-primaire taken komt in Nederland nog minder voor. Daar waar wel wordt samengewerkt wordt benadrukt dat het van belang is om heldere afspraken te maken en dat de verantwoordelijkheden ook horizontaal door de betrokken organisaties heen goed belegd moeten zijn. Het waterschap Rijnland en het hoogheemraadschap Schieland Krimpenerwaard zijn een voorbeeld van een samenwerking op de niet-primaire taken.

1 5

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

Zelfstandige organisaties werken met succes samen op de watertaken met veel synergie Verankering van de samenwerking

Wil om samen te werken is bepalender dan de vorm

Samenwerkingen op de primaire taken wordt veelal gestart vanuit een inhoudelijk vraagstuk en de behoefte om integraal naar een onderwerp te kijken. Daarbij valt op dat veelal een niet-juridisch bindend bestuursakkoord wordt gebruikt om de afspraken te verankeren. Het betreft een meer informele vorm van samenwerken, bijvoorbeeld via programma’s en projecten, waarin iedere partij haar eigen bijdrage levert gericht op verbetering, vernieuwing en oplossingen voor de maatschappelijke opgaven. Door deze vorm te kiezen blijft enerzijds de flexibiliteit behouden, maar tegelijkertijd zijn de afspraken ook meer vrijblijvend.

Het vertrekpunt van Waternet verschilt fundamenteel van de rest van Nederland. Waar Waternet de meest vergaande samenwerkingsvorm waterketen representeert en mogelijkheden tot (gedeeltelijke) ontvlechting onderzoekt, zoeken andere organisaties in de waterketen elkaar juist steeds meer op. Centrale vraag daarbij is of er een optimale samenwerkingsvorm te vinden is tussen volledige zelfstandigheid enerzijds en volledige eenheid anderzijds.

Bij samenwerking op de niet-primaire taken wordt aangeraden wel een duidelijke juridische verankering te hanteren, bijvoorbeeld door het opstellen van een samenwerkingsstatuut. Dit statuut, of overeenkomst, bevat idealiter een duidelijke rolverdeling tussen samenwerkingspartners (of opdrachtgever en opdrachtnemer) en de bijbehorende mandaten en financiële verdeelsleutel. Idealiter wordt ook een gezamenlijke visie ontwikkeld op de inhoudelijke ontwikkelrichting van de niet-primaire taken, om latere discussies te voorkomen. Denk bijvoorbeeld aan een gezamenlijk applicatielandschap of een gezamenlijke HR-visie. Regie op de publieke taak versus een efficiënte bedrijfsvoering: Waterschapsbedrijf Limburg wordt geïntegreerd met Waterschap Limburg Per 1 januari 2025 wordt het Waterschapsbedrijf Limburg (WBL) geïntegreerd in het Waterschap Limburg (WL). Dit besluit is genomen nadat al langere tijd discussie bestond over de complexe governance, waarbij WL als enige entiteit onderdeel uitmaakte van een gemeenschappelijke regeling voor WBL. Ook juridisch waren bij deze constructie kanttekeningen te plaatsen. Door WBL te integreren in WL krijgt het waterschap directere zeggenschap in de uitvoering van het zuiveringsbeheer.

Afgaande op de gesprekken lijkt de unieke en atypische vorm van Waternet niet per definitie de beste uitgangspositie om te vergelijken met en te leren van samenwerkingen van andere waterschappen, gemeenten en drinkwaterbedrijven. De complexe governance en het werken vanuit een gezamenlijke uitvoeringsorganisatie met bovendien politieke betrokkenheid in het stichtingsbestuur werkt mogelijk complicerend bij het vinden van oplossingen voor de (toekomstige) uitdagingen in de watertaken waar AGV en AMS voor staan. Immers kunnen geleerde lessen uit andere samenwerkingsrelaties minder makkelijk worden toegepast op de relatie tussen AMS en AGV. Ook maakt het afstemmen vanuit eigenstandige posities een effectieve afweging van belangen op bestuurlijk niveau eenvoudiger. In elk van de gesprekken komt naar voren dat de politieke, bestuurlijke en ambtelijke wil om samen te werken bepalend is voor het succes van de samenwerking. Het is in veel gevallen ook de verklaring waarom een samenwerking is opgestart én waarom een samenwerking niet verder wordt geïntensiveerd. Daarbij wordt benadrukt dat samenwerken vanuit verlangen en welbegrepen eigenbelang doorslaggevender blijkt voor realisatie van voordelen dan één organisatie.

Op dit moment voert WBL onderhoudstaken uit aan de rioolgemalen voor diverse gemeenten. Afspraken hierover zijn vastgelegd in dienstverleningsovereenkomsten. Als gevolg van de integratie gaan deze overeenkomsten over naar WL, welke ze vervolgens zal gaan uitvoeren.

3.2 Geleerde lessen bij ontvlechting

1 7

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

Een gefaseerde ontvlechting maakt de opgave overzichtelijk, hierdoor kan het gewenste tempo worden behaald KPMG heeft brede ervaring op het gebied van het ontvlechten van organisaties in verschillende sectoren. Hoewel elk ontvlechtingstraject uniek is, zijn er succesfactoren te benoemen die in algemene zin gelden voor het ontvlechten van organisaties. Hieronder worden een aantal van deze inzichten weergegeven die bepalend zijn voor het advies over welke variant ontvlechting het meest passend is voor Waternet.

Eerst splitsen, dan optimaliseren. Een grote valkuil bij ontvlechten is dat het moment van ontvlechting wordt aangegrepen om alle (bestaande) organisatorische ambities te stapelen en in één keer te realiseren. Dit is een recept voor teleurstelling, omdat de veranderopgave daarmee te groot wordt. Het adagium zou daarom moeten zijn: eerst splitsen en dan pas optimaliseren.

Ontvlechten kan op verschillende wijzen. Een ontvlechting is vrijwel altijd een ingrijpende gebeurtenis voor organisaties en de betrokken mensen. Er zijn echter verschillende varianten van ontvlechten denkbaar, met verschillende impact. Daarbij geldt een continuüm met aan de ene kant een ‘zachte’ juridische ontvlechting waarbij de organisaties zoveel mogelijk bij elkaar worden gehouden, en aan de andere kant een ‘harde’ ontvlechting waarbij juridisch en organisatorisch op hetzelfde moment zoveel mogelijk wordt ontvlochten.

Ontvlechten en samenwerken gaan samen. Er zijn succesvolle voorbeelden van een juridische ontvlechting gepaard gaat met een tijdelijke samenwerking op bepaalde primaire en ondersteunende taken. Uiteraard is het van belang om in een dergelijke situatie goede samenwerkingsafspraken te maken, aangevuld met duidelijke dienstverleningsovereenkomsten.

De ontvlechting van IT en administraties is vaak complex. Deze complexiteit vraagt regelmatig om een langere doorlooptijd dan andere aspecten. Er zijn verschillende mogelijkheden om IT (applicaties en beheer) voor bepaalde tijd gezamenlijk te organiseren.

Werk toe naar zelfstandig toegeruste organisaties. De ontvlochten organisaties moeten ieder in staat zijn om te sturen op de eigen taken en verantwoordelijkheden. Dit betekent dat een minimum aantal functies in elk van de organisaties aanwezig moet zijn om voldoende ‘in control’ en geëquipeerd te zijn. Maak tempo met de ontvlechting. Medewerkers en belanghebbenden hebben behoefte aan duidelijkheid en willen daadwerkelijk verschil ervaren. Zeker in het geval van Waternet geldt dat inmiddels al geruime tijd onzekerheid bestaat over de toekomst van de organisatie. Voor het succes van de ontvlechting is het van belang om voldoende urgentie en momentum te behouden. Paradoxaal genoeg kan een fasering van de ontvlechtingswerkzaamheden helpen doordat de opgave overzichtelijk wordt kan het gewenste tempo worden behaald Vind de juiste maatvoering. Er kunnen keuzes gemaakt worden in het tempo en de mate van ontvlechten. Doel van iedere ontvlechting is dat de operatie slaagt, zonder dat de patiënt komt te overlijden. Een meer gefaseerde vorm van ontvlechten heeft een positief effect op de beheersbaarheid van de transformatie, de (frictie)kosten en op het borgen van de continuïteit van de uitvoering van taken.

Bestuur en werk als één organisatie tot aan ‘dag 1’. Het proces van ontvlechten vraagt om veel managementaandacht. Tegelijkertijd heeft de bestaande organisatie in aanloop naar de ontvlechting ook behoefte aan duidelijkheid en leiderschap op de reguliere uitvoering van de taken. Probeer tot aan de ontvlechting te redeneren vanuit het belang van de bestaande organisatie om zo de continuïteit van de uitvoering van de watertaken door Waternet te borgen. Dit vraagt om een goed doordachte programmaorganisatie, naast onverminderde sturing op de staande organisatie. De programma- en staande organisatie dienen in nauwe verbinding met elkaar te staan. Heb aandacht voor de mens. Zoals bij iedere verandering is de rol van het leiderschap van groot belang. Duidelijkheid over wat van leidinggevenden in alle lagen van de organisatie wordt verwacht voorafgaand, tijdens en na de ontvlechting draagt bij aan het succes van de ontvlechting. Hetzelfde geldt voor het hebben van een heldere visie, veranderverhaal en implementatieplan.

3.3 Impactanalyse ontvlechting bedrijfsactiviteiten Waternet

1 9

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

Aan de hand van een quick-scan is de impact van ontvlechting op de bedrijfsactiviteiten inzichtelijk gemaakt Uitkomsten en beperkingen

Om de impact van een mogelijke ontvlechting inzichtelijk te maken en zo een voor Waternet haalbaar ontvlechtingsscenario op te zetten, is een impactanalyse danwel separatie quick-scan uitgevoerd. Deze quick-scan had als doel om een indicatie van de belangrijkste knelpunten bij ontvlechting per afdeling te identificeren en daarbij de complexiteit van deze knelpunten te bepalen langs de as van mensen, processen, technologie, activa en contracten. Een ander doel is het inzichtelijk maken van mogelijk synergieverlies bij ontvlechting en het geven van een indicatie van de belangrijkste kostenposten bij ontvlechting.

De uitkomsten van de uitgevoerde analyse geven op hoofdlijnen inzicht in de complexiteit en het synergieverlies bij het ontvlechting van de verschillende bedrijfsactiviteiten van Waternet op individuele basis. Dit geeft een solide fundament om een advies te formuleren voor een passende variant ontvlechting en biedt tegelijkertijd een goede basis voor nader onderzoek naar de benodigde werkzaamheden om te komen tot ontvlechting. Voor deze separatie quick-scan gelden een aantal overwegingen en beperkingen:

Aanpak van de impactanalyse

•

De informatie vanuit bestaande documenten gaf onvoldoende inzicht om de separatie quick-scan te kunnen uitvoeren. Daarom waren aanvullende interviews noodzakelijk.

•

Er is in deze quick-scan geen gedetailleerde analyse gedaan op de tijd die individuele werknemers spenderen aan taken specifiek voor de verschillende bestuurlijke opdrachtgevers. Om de impact van ontvlechting voor het ontvlechtingsscenario op FTE-niveau te bepalen zijn een aantal aannames gedaan, welke zijn toegelicht op pagina 51.

•

Het inzicht in het IT-landschap en contracten (zowel in contractpartij als contractgebruiker) is zeer beperkt en daarmee niet toereikend gebleken om de complexiteit van ontvlechting te bepalen. Op pagina 27 en 28 wordt de ontvlechtingscomplexiteit op vlak van technologie en contracten verder toegelicht.

•

In de financiële analyse is een aantal significante kostenposten opgenomen. Voor sommige van deze kostenposten is op basis van aannames en kengetallen een inschatting gemaakt welke toegelicht wordt op pagina 51. Voor overige kostenposten kan geen accurate inschatting van de kosten worden gegeven. Geadviseerd wordt om in een vervolgfase deze posten verder te concretiseren, door middel van een gedetailleerdere analyse van het IT-landschap en de bestaande (inkoop)contracten.

Om de quick-scan uit te voeren is de volgende aanpak gehanteerd: •

Uitvoeren documentanalyse, waarin de reeds beschikbare informatie zoals gedeeld door Waternet is gestructureerd en geanalyseerd over de as van de verschillende bedrijfsactiviteiten.

•

Vaststellen van de verschillende bedrijfsactiviteiten en bepalen van een eerste beeld bij de verwachte complexiteit van ontvlechting (in samenwerking met het management van Waternet).

•

Houden van 14 interviews met ketenregisseurs en afdelingshoofden van de meest complexe functies om aanvullende informatie op te halen en eerste hoog over inzichten te toetsen.

•

Uitvoeren van een aanvullende analyse op contracten, om de belangrijkste contracten en hun waarde te bepalen om een eerste inzicht te geven in de ontvlechtingscomplexiteit.

•

Verwerken van resultaten en in ontvlechtingscomplexiteit per afdeling.

kaart

brengen

van

onderlinge

afhankelijkheden

Bij het verwerken van de resultaten is er in eerste instantie uitgegaan van een harde ontvlechting per afdeling om zo de complexiteit per afdeling te bepalen. Deze inzichten vormden vervolgens de basis voor het opstellen van een realistisch ontvlechtingsscenario. Tot slot heeft dit scenario, met daarin een additionele analyse op hoofdlijnen van de FTE's binnen de huidige organisatie geleid tot eerste inzichten van de (structurele en frictie)kosten bij ontvlechting. Tijdens de gehele analyse is er afstemming geweest met de uitvoerders van het onderzoek naar de synergie tussen de verschillende afdelingen ter behoeve van de “notitie 2b”. KPMG heeft met de separatie quick-scan op basis van alle inzichten een zelfstandige beoordeling gemaakt van de impact van een mogelijke ontvlechting van de bedrijfsactiviteiten.

Op de volgende pagina’s worden de resultaten van deze aanpak verder toegelicht. Hierin is een overzicht van de verschillende bedrijfsactiviteiten opgenomen, het synergieverlies bij ontvlechting en de ontvlechtingscomplexiteit langs de as van mensen, processen, technologie, activa en contracten. Ook staat een verdere toelichting op onze inschatting op het gebied van technologie en contracten op pagina 27 en 28. Deze analyses, gecombineerd met de juridische en fiscale overwegingen, alsmede de leidende en inrichtingsprincipes, leiden vervolgens tot een voorkeursscenario voor ontvlechting. In Bijlage 4 is een overzicht opgenomen van de geïnterviewden voor deze separatie quick-scan.

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

Het merendeel van de bedrijfsactiviteiten zijn gericht op de uitvoering van de taken van AMS en AGV Aan de linkerzijde is een overzicht van de bedrijfsactiviteiten van Waternet geschetst, onderverdeeld in primaire bedrijfsactiviteiten en niet primaire bedrijfsactiviteiten. Dit overzicht is in samenwerking met Waternet opgesteld met als doel de bedrijfsactiviteiten inzichtelijk te maken. Daarnaast is het gebruikt om werksessies en interviews te structureren om zo knelpunten in kaart te brengen.

Primaire bedrijfsactiviteiten

Het merendeel de bedrijfsactiviteiten voert taken uit voor AMSWaterinfrastructuur en AGV. Primaire bedrijfsactiviteiten Beleid van en Assets Programmeren Brug en Sluisbediening Drinkwaterproductie, Leidingwerken, Waterplannen en Besturing en Bron- en Natuurbeheer vormen hierop een uitzondering. De niet primaire bedrijfsactiviteiten ondersteunen allemaal gemeentelijke- en waterschapstaken op de Bestuursdienst van AGV na. Drinkwaterproductie Leidingwerken Onderzoek & Advies Projecten Op de volgende pagina’s worden de knelpunten, overlap en verloren synergiën bij ontvlechting verder toegelicht aan de hand van vijf dimensies van het operationeel model van een organisatie: mensen, processen, activa, technologieën, en contracten. Door de complexiteiten per bedrijfsactiviteit en per bedrijfsaspect te beschrijven ontstaat er een eerste beeld van de grootste pijnpunten van ontvlechting. Klantservice en Waterplannen en Strategie en Ontwikkeling Bron- en Natuurbeheer Betalingen Besturing

Zuiveringsbeheer

Techniek

Vergunningen, Toezicht, Handhaving, Bedrijfsinspectie

Financiën en Control

Marketing en Communicatie

Bestuurs en Directieondersteuning

IV & ICT

Internationale samenwerking

Mens en Organisatie

Het merendeel van de bedrijfsactiviteiten voert taken uit voor AMS en AGV. Primaire bedrijfsactiviteiten Drinkwaterproductie, Leidingwerken, Waterplannen en Besturing en Bron- en Natuurbeheer vormen hierop een uitzondering. De niet primaire bedrijfsactiviteiten ondersteunen allemaal gemeentelijkeen waterschapstaken op de Bestuursdienst van AGV na. Op de volgende pagina’s is per bedrijfsactiviteit een indicatie gegeven van de complexiteit en het synergieverlies bij ontvlechten.

Niet primaire bedrijfsactiviteiten Bestuursdienst AGV

Aan de linkerzijde is een overzicht van de bedrijfsactiviteiten van Waternet geschetst, onderverdeeld in primaire bedrijfsactiviteiten en niet primaire bedrijfsactiviteiten. Dit overzicht is in samenwerking met Waternet opgesteld met als doel de bedrijfsactiviteiten inzichtelijk te maken. Daarnaast is het gebruikt om werksessies en interviews te structureren om zo knelpunten in kaart te brengen.

Algemene Zaken

Legenda1 Voert taken uit voor AMS Voert taken uit voor AGV

(1) Met de kleurstelling is slechts een grove indicatie gegeven welke bedrijfsactiviteiten taken uitvoeren voor welke bestuurlijk opdrachtgever; e.g. bedrijfsactiviteiten met twee kleuren bedienen daarmee niet voor 50% beide bestuurlijk opdrachtgevers.

Inleiding

Context en opgave

Perspectieven op ontvlechten

Advies variant ontvlechting

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

Bijlagen

Ontvlechtingscomplexiteit is vooral geïdentificeerd bij niet primaire activiteiten en Klantservice & Betalingen; synergieverlies vooral bij de primaire activiteiten Primaire bedrijfsactiviteiten Beleid en Assets

Programmeren

Waterinfrastructuur

Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/14382320/1