Eindversie onderzoeksrapport dienstverlening

Zie hiervoor onderstaande tabel met een overzicht van de aanvragen van de afgelopen jaren ter indictie. Tabel 2: aantal Woo-verzoeken Status Woo-verzoek

2023

2024

2025

Totaal

Toegekend

17

14

23

54

Afgewezen

21

13

17

51

Deels

5

5

10

20

Ingetrokken

3

3

7

13

Doorverwezen

2

4

0

6

In behandeling

0

1

13

14

Totaal

48

40

70

158 Pag. 21 van 27

De betreffende informatie zegt niets over de behandelsnelheid en –termijn van het WOO-verzoek. Wel is duidelijk dat het totale aantal Woo-verzoeken is verminderd van 48 in 2023 naar 40 in 2024 en dat in 2024, in tegenstelling tot het jaar ervoor, ook WOO-verzoeken werden afgedaan als informatieverzoeken. In 2025 is het aantal fors gestegen. Het aandeel afgewezen verzoeken lag in 2023 op 35%, in 2024 en 2025 was dat 25%. In de gesprekken is aangegeven dat inwoners soms proberen via de Woo een snellere behandeling van hun zaak af te dwingen. Dit heeft geleid tot een daling van het vertrouwen in de overheid en een stijging van het aantal Woo-verzoeken. Intern zijn Woo- cases onderzocht op hoe het proces is verlopen. In de analyse over de casus Nieuwe Banne is een aantal aanbevelingen gedaan, vooral gericht op zaakgericht werken en het beschikbaar maken van informatie voor iedereen:

2. 5 Handhaving van de afgegeven vergunning Handhaving vormt binnen de gemeente Altena een eigen, duidelijk afgebakende serviceformule die wezenlijk verschilt van zowel standaard- als maatwerkdienstverlening. Waar andere onderdelen van de dienstverlening primair gericht zijn op het ondersteunen van inwoners en het bieden van oplossingen, richt handhaving zich op het naleven van wet- en regelgeving, het herstellen van overtredingen en het borgen van rechtsgelijkheid. De uitvoering hiervan ligt bij het team Veiligheid, Toezicht en Handhaving (VTH), bestaande uit toezichthouders, boa’s en handhavingsjuristen. Handhaving is dus minder gericht op klanttevredenheid en meer op zorgvuldigheid, proportionaliteit en juridische kwaliteit. Meldingen komen binnen via Fixi, telefoon of e-mail en worden in eerste instantie door toezichthouders opgepakt, die proberen overtredingen zoveel mogelijk in overleg en met herstelmogelijkheden op te lossen. Pas wanneer dit niet lukt, volgt een juridisch traject. In ongeveer 91% van de gevallen wordt een overtreding opgelost in de fase van het voornemen tot een last onder dwangsom, wat duidt op een sterke inzet op proportionaliteit en oplossingsgerichtheid.

Hoewel handhaving binnen de gemeente Altena een eigen serviceformule vormt, blijkt uit de interviews dat handhaving in de praktijk op meerdere punten verweven is met zowel standaarddienstverlening als dienstverlening op maat. De relatie met standaarddienstverlening ligt vooral in de eerste lijn van klantcontact. Meldingen over de openbare ruimte, vragen over vergunningen of signalen van overtredingen komen vrijwel altijd binnen via het KCC. Daar worden zij volgens vaste werkafspraken geregistreerd, gecategoriseerd en doorgezet naar toezicht of Pag. 22 van 27

handhaving. Het KCC fungeert daarmee als het gestandaardiseerde toegangspunt voor inwoners, waarbij duidelijke informatie, correcte routering en realistische verwachtingen essentieel zijn voor een soepel vervolgproces. Ook de informatievoorziening vanuit vakteams naar het KCC is hierbij van belang: wanneer standaardinformatie niet actueel is, ontstaan misverstanden die later in het handhavingstraject tot escalatie kunnen leiden. De relatie met dienstverlening op maat ontstaat zodra een melding of overtreding wordt beoordeeld. Handhaving werkt binnen strikte wettelijke kaders, maar de interviews laten zien dat veel situaties vragen om contextgevoelige afwegingen. Toezichthouders proberen eerst in gesprek te gaan, bieden herstelmogelijkheden en zoeken naar oplossingen die passen bij de specifieke situatie. Bij burenruzies wordt soms mediation ingezet, en bij lichte overtredingen wordt ruimte geboden voor aanpassing zonder direct juridische stappen te zetten. Dit zijn typische elementen van maatwerkdienstverlening: het wegen van belangen, het zoeken naar proportionele oplossingen en het zorgvuldig begeleiden van inwoners door een complex proces. Tegelijkertijd is de ruimte voor maatwerk begrensd door wet- en regelgeving, waardoor de uitkomst niet altijd aansluit bij de verwachtingen van inwoners.

De kwaliteit van zowel standaard- als maatwerkdienstverlening beïnvloedt direct het werk van handhaving. Onvolledige informatie, onduidelijke interne processen of gebrekkige afstemming tussen teams (zoals met vergunningverlening en Ruimtelijk Beheer) leiden tot onnodige handhavingsverzoeken, vertragingen en frustratie bij inwoners. Onvoldoende informatieuitwisseling en beperkte vroegtijdige betrokkenheid van handhaving bij beleidsvorming en vergunning processen leiden tot knelpunten in de uitvoering. Handhaving geeft aan behoefte te hebben aan duidelijke bestuurlijke prioriteiten, betere interne afstemming en structurele inbedding van handhaafbaarheidstoetsing in de beleids- en vergunning cyclus. In het proces van handhaving wordt veel aandacht besteed aan klantwaarden zoals zorgvuldige communicatie en het bieden van duidelijkheid aan inwoners. Daarmee vormt handhaving een essentieel, maar complex onderdeel van de gemeentelijke dienstverlening, waarin juridische kwaliteit, menselijke maat en interne samenwerking samenkomen. Uit de interviews blijkt dat handhaving op meerdere manieren nauw verbonden is met de vergunningverlening binnen de gemeente Altena. Toezichthouders controleren verleende vergunningen in het veld en signaleren of er wordt gebouwd of gehandeld volgens de vergunning.

In de praktijk blijkt dat een relatief klein deel van de handhavingszaken voortkomt uit nieuwe vergunningen; de meeste zaken ontstaan doordat inwoners zonder vergunning bouwen of afwijken van de regels zonder vooraf iets aan te vragen. Wanneer een toezichthouder een overtreding constateert, zoals bouwen zonder vergunning of een afwijking van de vergunde situatie, krijgt de betrokkene eerst de gelegenheid om alsnog een vergunning aan te vragen of de situatie aan te passen. Pas wanneer dit niet gebeurt, volgt een juridisch traject. De kwaliteit van de vergunningverlening heeft directe invloed op het werk van handhaving. In de interviews wordt benoemd dat vergunningen soms niet of onvoldoende worden gedeeld met handhaving, met name bij het team Ruimtelijk Beheer. Dit leidt tot situaties waarin handhaving meldingen ontvangt over activiteiten waarvoor wel degelijk een vergunning is verleend, maar die Pag. 23 van 27

intern niet bekend zijn. Ook worden vergunningen soms niet tijdig of volledig bekendgemaakt, waardoor handhaving niet kan beoordelen of een melding terecht is. Handhaving geeft aan dat vroegtijdige betrokkenheid bij vergunningverlening en beleidsvorming essentieel is om te kunnen beoordelen of regels uitvoerbaar en handhaafbaar zijn. Wanneer handhaafbaarheid niet vooraf wordt meegewogen, ontstaan in de uitvoering knelpunten die leiden tot onduidelijkheid voor inwoners en extra werk voor handhaving. Daarmee vormt de relatie tussen vergunningverlening en handhaving een cruciale schakel in de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening: goede afstemming, tijdige informatie-uitwisseling en duidelijke procesafspraken zijn noodzakelijk om zowel inwoners als medewerkers duidelijkheid en voorspelbaarheid te bieden.

2.6 Betrokkenheid en rol van de raad Uit de interviews blijkt dat de gemeenteraad een belangrijke, maar in de praktijk wisselend ingevulde rol heeft in de sturing op dienstverlening. Raadsleden geven aan dat zij dienstverlening vooral benaderen vanuit het perspectief van inwoners: toegankelijkheid, duidelijkheid, het nakomen van afspraken en het gevoel dat men gehoord wordt. De raad ontvangt signalen rechtstreeks van inwoners, vaak over niet-teruggebeld worden, onduidelijke communicatie of langdurige doorlooptijden. Deze signalen spelen een grote rol in de beeldvorming van de raad over de kwaliteit van de dienstverlening. Tegelijkertijd erkennen raadsleden dat deze signalen vaak incidenten betreffen en dat het lastig is om op basis daarvan structureel te sturen. Invulling van de kaderstellende en controlerende rol van de raad Uit de interviews blijkt dat de gemeenteraad formeel beschikt over de instrumenten om haar kaderstellende en controlerende taak uit te voeren, maar dat de praktische invulling hiervan beperkt is. De raad ontvangt informatie via de reguliere planning en control-cyclus, zoals de Berap, de begroting en periodieke klanttevredenheidsonderzoeken. Hoewel deze informatievoorziening op hoofdlijnen op orde is, ervaren raadsleden dat de aangeboden informatie te algemeen, te weinig frequent en onvoldoende procesgericht is om effectief te kunnen sturen.

Het huidige zaaksysteem wordt door hen als een “black box” ervaren, waardoor inzicht in doorlooptijden, interne knelpunten en de kwaliteit van processen ontbreekt. Hierdoor blijft de kaderstelling abstract en is het lastig voor de organisatie om dit concreet om te zetten. De raad is geïnformeerd over documenten m.b.t. dienstverlening maar heeft geen kaders vastgesteld. Uit de interviews blijkt dat: • De raad weinig expliciete, meetbare normen heeft vastgesteld; • De raad niet altijd doorvraagt op de informatie die wordt aangeboden; • De raad onvoldoende zicht heeft op de uitvoering van eerder gestelde kaders; • De raad niet altijd gebruikmaakt van de “koninklijke weg” (vragen via het college). De genoemde documenten vormen de basis voor de gemeentelijke visie op dienstverlening. Uit de interviews blijkt echter dat de raad weinig betrokken is bij de doorontwikkeling of borging van deze beleidskaders. Daardoor blijft de kaderstelling abstract. Daarnaast blijkt uit de gesprekken -zoals aangegeven- dat raadsleden hun controlerende rol vaak invullen op basis van signalen van inwoners, die veelal incidenten betreffen. Dit leidt tot een focus op individuele cases in plaats van structurele trends. Raadsleden benadrukken dat zij als Pag. 24 van 27

volksvertegenwoordigers sterk worden aangesproken op individuele ervaringen van inwoners. De controlerende taak van de raad is daarmee vooral afhankelijk van losse signalen en minder van structurele informatie over proceskwaliteit, interne samenwerking of de uitvoering van eerder gestelde kaders. Zowel raadsleden als het college zien kansen voor verbetering, onder meer door meer strategische en procesgerichte informatie, een hogere frequentie van terugkoppeling en een duidelijkere rolafbakening tussen raad, college en organisatie. Daarmee kan de raad haar kaderstellende en controlerende rol sterker en consistenter invullen. Uit de verslagen blijkt een duidelijke spanning tussen de formele rol van de raad en de manier waarop raadsleden in de praktijk handelen. • Raadsleden geven aan dat zij vooral signalen van inwoners ontvangen over incidenten (niet teruggebeld worden, lange wachttijden, onduidelijke communicatie). • Deze signalen bepalen sterk hun beeld van de dienstverlening. • De raad treedt hierdoor vaak op als ombudsman in plaats van als strategisch sturend orgaan. • Sommige raadsleden benaderen ambtenaren rechtstreeks wat bestuurlijk niet altijd wordt gewaardeerd. In Altena bestaat de mogelijkheid voor raadsleden om ambtenaren rechtstreeks te benaderen voor feitelijke informatie. Het is niet duidelijk of het hierbij alleen om feitelijke informatie gaat.

Deze werkwijze maakt het voor de raad moeilijk om structureel en op hoofdlijnen te sturen, omdat de aandacht verschuift naar individuele casussen. De interviews laten zien dat de informatievoorziening aan de raad op dit moment vooral kwantitatief en formeel is, terwijl de raad behoefte heeft aan meer kwalitatieve en procesgerichte informatie. Tegelijkertijd vraagt de organisatie om meer strategische sturing en minder incident gedreven interventies. Deze spanning vormt een belangrijk aandachtspunt voor de verdere ontwikkeling van de governance rondom dienstverlening.

Pag. 25 van 27

III. BIJLAGEN III.I Verdiepende vragen voor het onderzoek Ad 1) Beleid: 1. Wat is het beleid op het gebied van dienstverlening? a. Welke ambities zijn er gesteld ten aanzien van de kwaliteit van dienstverlening? b. In hoeverre zijn de doelstellingen gespecificeerd naar de verschillende soorten diensten en/of kanalen van contact met de gemeente (zoals telefonisch, persoonlijk, per e-mail en digitaal)? c. Welke criteria worden gehanteerd voor het meten van de kwaliteit en doelrealisatie? d. Hoe wordt in het beleid aandacht gegeven aan digitalisering van diensten en producten? e. Hoe wordt in het beleid aandacht besteed aan de toegankelijkheid van dienstverlening aan verschillende doelgroepen zoals minder digitaal vaardigen, migranten, gehandicapten? f. Hoe zijn wettelijke termijn van beantwoording van o.a. WOO-verzoeken in de gemeente geadministreerd? Ad 2) Uitvoering: 2. In hoeverre wordt in de praktijk gewerkt volgens het opgestelde beleid? a. Zijn de serviceformules vertaald naar werkzame uitvoeringsmaatregelen b. Hoe worden de uitvoeringsmaatregelen gemonitord? c. Hoe wordt omgegaan met digitalisering van diensten en producten? d. Hoe wordt zorggedragen voor de toegankelijkheid van dienstverlening voor verschillende doelgroepen zoals minder digitaal vaardigen, migranten of gehandicapten? e.

Hoe wordt omgegaan met wettelijke termijnen, zijn er overschrijdingen en hoe komt dat? f. Hoe vindt de handhaving van de afgegeven vergunning plaats? Ad 3) Resultaten en waardering: a. In welke mate meet de gemeente de kwaliteit van dienstverlening zoals door inwoners worden ervaren? Wat zijn de uitkomsten daarvan? b. In welke mate worden normen gehanteerd voor het meten van de kwaliteit en doelrealisatie, of de wettelijke termijnen die daarvoor staan (in dat licht ook voor de WOO), daadwerkelijk gehaald? c. In welke mate heeft de gemeente inzicht in de wensen die de inwoners en ondernemers stellen aan de dienstverlening van de gemeente? d. Wat zijn aanknopingspunten voor verbetering van de dienstverlening van de gemeente aan inwoners? Ad 4) Afhandeling Woo-verzoeken: a. Hoe wordt de uitvoering van de Woo gemonitord? Ad 5) Betrokkenheid en rol van de raad: a. In hoeverre en op welke wijze wordt de gemeenteraad geïnformeerd over de uitvoering en kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening? b. Welke informatie heeft de raad nodig om de kwaliteit van de dienstverlening te monitoren en hoe geeft de raad invulling aan die rol? c. Kan de raad op basis van de informatie vanuit het college zijn controlerende en kaderstellende taak met betrekking tot het dienstverleningsbeleid uitoefenen?

Pag. 26 van 27

III.II Respondenten Naam Startgesprek: Interviews algemeen Nathalie Doest Raïne Franck-Pouw Mia Groenenberg Bouman Natascha Don Hannah van Doorn Danja Helmers Eva van Pelt Irma Achterberg Leone Somers Ilona Fertoute-de Bruijn Mia Groenenberg Bouman Nieltje van Silfhout Lindy Dekkers Tineke de Jong-van der Elburg Shah Sheikkariem Willem Ippel, Emile Dijkstra

Functie

Datum 15 september 2025

Informatieadviseur Jurist Woo-klachtencoördinator Teammanager Concerncontroller Kwaliteitsmedewerker gemeentebrede dienstverlening (Kwaliteits)medewerker KCC Coördinator Digitaalhuis en IDO Juridisch adviseur handhaving Teammanager Regisseur Dienstverlening Teammanager Organisatieadviseur Informatieadviseur Senior medewerker kwaliteit dienstverlening Wethouder Gebiedsregisseurs

22 oktober 2025 22 oktober 2025 22 oktober 2025 31 oktober 2025

31 oktober 2025 31 oktober 2025

31 oktober 2025

5 december 2025 14 januari 2026

III.III Documentenlijst Titel Dienstverleningsconcept Altena 2019, 10 april 2017 Presentatie Altenatafel dienstverlening Dienstverlening- Speerpunten dienstverlening Infographic Nulmeting dienstverlening Resultatenrapport Nulmeting dienstverlening Visiedocumenten Serviceformules Altena Altena, Service om u tegen te zeggen Visie, procesmodel en methodiek procesmanagement Visiedocument Omnichannel Implementatieplan procesmanagement Procesbeschrijving behandelen klacht Bereikbaarheidsafspraken dienstverlening Stappenplan Woo-verzoeken Toelichting werkwijze klanttevredenheidsonderzoeken Raadsinformatiebrieven: Raadsinformatiebrief Organisatie doorontwikkeling Raadsinformatiebrief Burgerpeiling 2020 Raadsinformatiebrief organisatieontwikkeling en dienstverlening dec 2023 Raadsinformatiebrief Stand van zaken organisatieontwikkeling en dienstverlening

Auteur Gemeente Altena Gemeente Altena Gemeente Altena Gemeente Altena Gemeente Altena Gemeente Altena Gemeente Altena Gemeente Altena Gemeente Altena Gemeente Altena Gemeente Altena Gemeente Altena Gemeente Altena Gemeente Altena

Datum 10-4-2017 19-2-2019 18-3-2018 1-5-2022 1-5-2022 23-3-2023 17-5-2023 1-2-2024 26-8-2024 1-4-2025 18-7-2025 1-10-2025 1-11-2025 28-10-2025

Gemeente Altena Gemeente Altena Gemeente Altena

1-12-2021 7-4-2022 20-12- 2023

Gemeente Altena

19-12-2024

Pag. 27 van 27